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マール最新号

特集

伊藤レポートと2つのコードのインパクト
~伊藤邦雄教授が語るガバナンス改革の現状と課題
2016年10月号 264号(2016/09/15発売)

M&Aに関する調査分析レポート「MARR2016」(M&Aレポート2016)を発売いたします。業界動向分析、マーケット動向分析、M&A統計(表とグラフ)、アンケート調査の4部で構成されています。マーケット動向、業界動向、日本企業のM&A戦略などが一目瞭然です。また、アンケート調査では、M&Aのプロフェッショナルから見た2015年に印象に残ったディール、M&Aを効果的に使っている事業会社、2016年に活発化すると予想される業界などについて興味深い結果がでています。M&Aの実務者、研究者の方々に加え、事業会社の経営者、経営企画部、M&Aの実務者、研究者を目指しておられる学生の皆様の必携品です。

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第109回 対外M&Aにおけるターゲット探索・分析の視座

[M&A戦略と会計・税務・財務]
第109回 対外M&Aにおけるターゲット探索・分析の視座 有料記事です

 山内 利夫(PwCアドバイザリー合同会社 ストラテジスト)
はじめに   日本企業において、M&Aは企業投資の手段として一般的なものとなりつつある。国内外における買収や資本参加、合弁設立のプロセスに関するノウハウ・知見も蓄積されつつある。M&A担当部署・担当者を配置し、M&A戦略の立案からM&A実行後の統合(Post-Merger Integration: PMI)まで、M&Aプロセスを一貫して管理している企業もある。日本企業の「M&A習熟度」は総じて上がってきている。   ターゲット探索、いわゆる「ロングリスト」「ショートリスト」作りの経験値も高まっている。ある日系電機メーカーは、最近、中期経営計画において事業毎の投資対象地域を公表したが、「ターゲット候補を既に特定済み」だという。「(M&Aのターゲット候補を)常に3社くらいは比較検討している」(日系物流会社)企業もある。   とはいえ、確立されたターゲット探索の方法論はない。各企業、各M&A専門家によってアプローチは様々である。本稿は、その前提に立ち、「自社にフィットするターゲットをどのように探すか」について、対外M&Aにおけるターゲット探索に焦点を当てて述べる。   なお、下記の方法論は筆者自身によるものであり、PwCの方法論ではない。また、本稿の読者としてM&A専門家の方々よりはM&A実務を始めて間もない方々を想定している旨にご留意頂きたい。

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第86回 デュー・ディリジェンスについて

[M&A戦略と会計・税務・財務]
第86回 デュー・ディリジェンスについて 有料記事です

 山岡 久之(プライスウォーターハウスクーパース パートナー)
はじめに   先月号では「カーブアウトM&Aの難しさ:バリューチェーンの視点から」と題して、ハーバード・ビジネススクール教授のマイケル・E・ポーターがその著「競争優位の戦略」で取り上げた競争優位の源泉分析のツール(いわゆる、「バリュー・チェーン・モデル」)を利用して買収後の事業経営の難しさについて述べさせていただいた。   本稿では、M&Aのプロセスにおいて必ず実施されるデュー・ディリジェンス、すなわち、買収の是非に関する意思決定、買収価格の算定、および買収後の経営において参考となる情報の収集、等を目的として実施される作業に関する難しさと限界について確認をしておきたい。なお、本稿においては財務デュー・ディリジェンスについて述べさせていただく。また、本文中の意見に関する部分は、筆者の私見であることをあらかじめお断りする。 デュー・ディリジェンス(Due Diligence(DD))とは   デュー・ディリジェンスという言葉は、M&Aを進めるにあたって必ず出てくる言葉であり、今では、一般的な用語として通用しているが、まず、デュー・ディリジェンスの意味について確認しておきたい。   デュー・ディリジェンス(Due Diligence) とは、オックスフォードビジネス英語辞典によると以下のように定義されている。 1.  the process of taking great care in doing something or deciding something, especially in buying or selling something 2.  a process in which somebody examines the financial records, documents etc. of a business  in order to decide whether they want to buy it and how much money to offer   すなわち、デュー・ディリジェンスとは、ビジネスにおいて合併や株式取得に際して行われる対象となる会社、或いは、事業の調査・分析であり、買収するかどうかの意思決定、提示価格の算定、潜在的な損害を回避するために適切な担当者によって実施される細心の注意、ということになるであろう。   このように定義されているデュー・ディリジェンスであるが、その作業内容とクライアントへの報告事項は過去20年間において大きく変遷している。以下、簡単にその変遷を確認してみたい。  

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第3部 「PMI」

[「M&A入門」~M&A戦略立案からPMIまで~]
第3部 「PMI」 第9回「セカンドPMI」

 飯塚 洋平(プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ シニアアソシエイト)
はじめに  「5年前に買収した子会社とのシナジー効果が全く出ていない。人材流出を恐れて、これまであまりうるさく言わないようにしてきたが、今や経営の実態すら正確に把握できていない」  「7年前に合併したのだが、未だに旧社意識が抜けない。旧D・旧Sといった、旧社名の頭文字で互いを呼んでいる。何とかならないだろうか・・・」  これらは、M&Aを経験した多くの日本企業におけるPMIの実態です。  M&Aをクロージングさせてから数年経つものの、当初の狙い通りにPMIが進んでいないケースは、残念ながら極めて多いと言わざるを得ません。子会社や相手との間に大きな溝ができているので、今さら良好な関係を築こうとしても、両者の間に横たわる深いわだかまりを何とかしないと、もはや手がつけられない状態になっているのです。  ところが、ここ数年、この状況に大きな変化が起きています。  「ウチは同床異夢」と自嘲気味に語ってきた企業が「今後ますます厳しくなる業界環境の中で、このように社内がゴタゴタしていたのでは・・・   ■ プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ株式会社 ■筆者経歴 飯塚洋平(いいづか ようへい) プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ株式会社、シニアアソシエイト。早稲田大学政治経済学部を卒業後、プライスウォーターハウスクーパース株式会社に入社し、主に人事・チェンジマネジメントに係るコンサルティングに従事。その後アビームM&Aコンサルティング会社(現プライスウォーターハウスクーパース マーバルパートナーズ株式会社)に参画。現在は事業戦略策定支援、M&A戦略策定支援、M&A後の再成長支援を中心に幅広いコンサルティングを実施。  

2016年1-8月のM&A件数と金額

2016.8.31現在 集計

  IN-IN IN-OUT OUT-IN 合計
件数 (件) 1,201 403 134 1,738
増加率 7.2% 10.7% 6.3% 8.0%
金額 (億円) 22,213

61,198

17,863 101,275
増加率 4.3%

-19.7%

196.1% -2.2%

 *2015年1-12月の日本企業のM&A動向は、こちら

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「MARR2016」(M&Aレポート2016)の「第4部 アンケート調査」から抜粋。Aコース会員・EXコース会員向けの限定コンテンツです。

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